推荐序一：变革是企业活下去的基础（胡彦平）

华为前常务副总裁、变革指导委员会成员胡彦平在序言中强调，企业存续的核心命题是应对不确定性，而变革能力是破解这一命题的唯一答案。他以华为 30 余年的发展历程为例，指出华为从代理商向技术型企业转型、从国内市场向全球化扩张的每一次跨越，均以管理变革为前提。特别提到 1998 年引入 IBM 的 IPD（集成产品开发）变革时，华为面临 "削足适履" 的阵痛，但正是这种对变革的坚持，使华为在 2000 年后的通信行业寒冬中逆势增长。胡彦平提出，变革不是选择题而是生存题，企业需建立 "以变革促生存" 的底层认知。

推荐序二：变革需要科学的方法（邢宪杰）

华为前变革项目管理办公室主任邢宪杰从实践角度指出，中国企业变革失败率高达 70% 的核心原因是 "有热情无方法"。他对比华为与同期企业的变革实践，强调华为的独特之处在于将西方管理理论与中国企业实际结合，形成了可复制的变革方法论。以华为 ISC（集成供应链）变革为例，项目初期因照搬 IBM 流程导致效率不升反降，后通过 "先僵化、后优化、再固化" 的三步法逐步适配，最终使库存周转率提升 40%。邢宪杰特别强调，变革者需兼具 "宗教般的执着" 与 "科学的灵活性"。

前言：变革是组织持续进步的核心武器

作者毛万金作为华为 23 年变革历程的亲历者，开篇即提出核心论断：组织的熵增不可逆，唯有通过系统性变革才能实现持续进步。他将华为的变革经验提炼为 "你是火炬手・变革领导力" 模型，强调变革不是少数人的运动，而是需要全员参与的组织能力。前言中明确了全书的逻辑主线：从变革的本质认知出发，通过变革领导力构建、紧迫感营造、同盟军发展、愿景共识、阻力消除、信心建立到成果固化，形成完整的变革闭环。毛万金特别指出，华为的变革从不追求 "颠覆性革命"，而是坚持 "小步快跑、持续迭代" 的渐进式路径，这一理念贯穿全书始终。

第一章：变革是为了什么

本章核心命题：揭示企业变革的底层逻辑，论证变革对组织存续的根本性意义。

1.1 企业存在的唯一理由

毛万金开篇引用华为创始人任正非的观点："企业存在的唯一理由是为客户创造价值"，而变革是保障这一价值持续创造的手段。通过对比华为与诺基亚的发展轨迹，指出诺基亚因固守 Symbian 系统错失智能手机转型机遇，而华为通过每 18-24 个月一次的管理变革，始终保持对客户需求的敏感度。本章提出价值创造的 "三段论"：识别客户需求→构建交付能力→持续优化体验，变革的作用在于打通这三个环节的阻塞点。

1.2 管理创新与技术创新

作者提出 "双轮驱动" 理论：技术创新决定企业的发展高度，管理创新决定企业的生存长度。以华为研发体系为例，1990 年代华为技术研发能力已达行业前列，但因缺乏管理体系支撑，产品故障率高达 25%。1998 年 IPD 变革后，通过结构化流程将技术创新纳入管理框架，使产品稳定性提升至 99.9%。毛万金强调，中国企业普遍存在 "重技术轻管理" 的误区，而华为的实践证明，管理创新可使技术创新的价值放大 3-5 倍。

1.3 管理第一，技术第二

这一节是对前一节的深化，毛万金以华为历史上的 "7000 人辞职事件" 为例，说明管理变革的优先级高于技术突破。2007 年华为推动人力资源变革，要求包括高管在内的 7000 名员工重新竞聘上岗，虽短期内引发争议，但通过建立 "以岗定薪、以绩定酬" 的管理体系，为后续全球化扩张奠定了基础。作者引用任正非的话："技术会过时，但好的管理体系可以持续产生新技术"，明确管理体系是企业的 "基础设施"。

1.4 文化与管理相互促进

毛万金提出 "文化 - 管理" 共生模型：文化为管理提供价值导向，管理使文化落地生根。华为的 "狼性文化" 并非自然形成，而是通过 "压强原则"" 胜者举杯相庆 "等管理制度逐步塑造。本节详细分析华为" 以客户为中心 "的文化如何通过 IPD 流程中的" 客户需求反向驱动 "机制实现落地，以及" 艰苦奋斗 " 文化如何通过任职资格体系转化为可量化的行为标准。作者强调，脱离管理支撑的文化是口号，缺乏文化内核的管理是工具。

1.5 企业竞争的本质是管理的竞争

通过华为与爱立信的对标分析，毛万金指出在技术差距缩小的行业成熟期，管理能力成为决定性因素。2010-2020 年间，华为与爱立信的研发投入差距从 3:1 缩小至 1.2:1，但华为的人均产值始终高出 30%，核心原因在于通过 IFS（集成财经服务）变革构建了更高效的资源配置体系。本节提出 "管理竞争力五维评估模型"：流程效率、组织协同、人才密度、风险控制、创新活力，为企业提供了可量化的变革对标工具。

1.6 管理进步依赖于持续有效的变革

毛万金将华为的管理进步历程划分为三个阶段：1998-2008 年 "引进消化期"（以 IPD、ISC 为主）、2009-2018 年 "优化创新期"（以 IFS、LTC 为主）、2019 年至今 "自主引领期"（以数字化转型为主）。每个阶段均通过 2-3 个核心变革项目推动管理升级，形成 "变革 - 沉淀 - 再变革" 的螺旋上升。本节特别强调，管理进步不是线性增长，而是通过变革实现的阶梯式跃迁，每次跃迁都需打破既有平衡。

1.7 案例（华为）：对管理进步的永恒追求

详细复盘华为 2000 年前后的 "冬天危机" 应对。当时华为因扩张过快导致管理失控，库存积压达 20 亿元，海外市场拓展受阻。通过启动 ISC 供应链变革，引入 IBM 顾问团队，用三年时间建立 "推拉结合" 的供应链体系：前端通过客户订单拉动生产，后端通过需求预测推送资源。变革后库存周转率提升 50%，订单交付周期从 28 天缩短至 14 天。案例揭示了华为变革的核心原则："以问题为导向，用数据说话"。

1.8 案例（万科）：企业扩张必须踩在坚实的基础上

跨界对比万科 2010 年代的规模扩张教训。万科在 2012-2015 年销售额从 1000 亿跃升至 2600 亿，但因管理体系未同步升级，导致工程质量投诉量增长 300%。毛万金分析指出，万科失败的根源在于 "重规模轻管理"，未能像华为那样建立扩张与变革的平衡机制。本节通过对比华为与万科的扩张路径，提出 "变革准备度评估矩阵"，包括战略清晰度、组织成熟度、人才储备量等六个维度。

第二章：变革领导力

本章核心命题：构建变革的核心驱动力，明确领导者在变革中的关键作用。

2.1 什么是变革

毛万金给出定义：变革是打破组织惯性、重构价值创造模式的系统性工程，而非零散的改进活动。他区分了三种变革类型：渐进式变革（如流程优化）、突破式变革（如商业模式转型）、危机式变革（如生存危机应对），华为分别对应 IPD 优化、消费者业务转型、美国制裁应对三种实践。本节强调，变革的本质是 "用未来的组织能力解决今天的问题"，需要前瞻性布局。

2.2 变革的常见误区

总结企业变革的六大陷阱：① 缺乏顶层设计，为变革而变革；② 过度依赖外部顾问，忽视内部能力建设；③ 只关注流程变革，忽视人的因素；④ 期望速战速决，缺乏长期耐心；⑤ 变革目标模糊，难以衡量成效；⑥ 未建立闭环管理，成果难以固化。以某科技公司为例，其盲目跟风上 ERP 系统，因未与业务流程结合，最终系统闲置，浪费投入超千万元。

2.3 变革的成功要素

提出变革成功的 "黄金三角" 模型：① 方向正确（战略契合度）；② 方法科学（路径可行性）；③ 队伍得力（人员适配性）。华为 IPD 变革成功的关键在于三点：任正非的坚定支持（方向）、IBM 方法论的本土化改造（方法）、由常务副总裁牵头的跨部门团队（队伍）。本节详细拆解每个要素的具体衡量标准，如战略契合度需满足 "与核心价值观一致、支撑三年战略目标、解决关键痛点" 等条件。

2.4 什么是变革领导力

定义变革领导力为 "激发组织变革意愿、引领变革进程、实现变革目标的综合能力"，区别于传统的管理能力。毛万金将其分解为六项核心技能：愿景塑造能力、紧迫感营造能力、同盟军发展能力、阻力化解能力、信心建立能力、成果固化能力。通过华为历任变革负责人的特质分析，指出优秀变革领导者需兼具 "牧师的情怀、将军的果断、工程师的严谨"。

2.5 缺乏变革领导力的表现

列举五种典型症状：① 等待观望，错失变革时机；② 个人英雄主义，缺乏团队建设；③ 沟通不足，导致误解抵触；④ 标准不一，变革碎片化；⑤ 虎头蛇尾，成果难以持续。对比华为某区域公司的变革失败案例，该公司因负责人 "重方案轻执行"，虽制定了完美的数字化转型计划，但因未解决一线员工的操作困难，最终系统使用率不足 30%。

2.6 "你是火炬手" 领导变革成功

详细阐释核心模型 ——"你是火炬手"：领导者需像火炬手一样，既要自己燃烧（坚定信念），又要传递火种（培养梯队），还要照亮路径（明确方向）。模型包含三个层次：① 个人层面（以身作则）；② 团队层面（赋能协同）；③ 组织层面（机制建设）。华为通过 "变革导师制" 实践这一模型，要求每个部门负责人同时担任变革导师，确保变革理念层层传递。

2.7 案例（华为）：持续有效的变革帮助公司实现商业成功

以华为消费者业务转型为例，复盘其从 B2B 向 B2C 的艰难变革。2011 年华为消费者业务营收仅 484 亿元，且亏损严重。通过成立消费者 BG（业务集团），引入终端变革项目：建立以用户体验为中心的产品开发流程、构建线上线下融合的渠道体系、打造 "华为 + 荣耀" 双品牌战略。变革领导者余承东通过 "破坏性创新" 打破既有规则，最终使消费者业务在 2020 年达到 4829 亿元营收，成为华为第二增长曲线。

第三章：增强变革紧迫感

本章核心命题：破解组织惰性，建立变革的内在驱动力。

3.1 发现业绩差距

提出 "差距分析法"：通过横向对标（行业标杆）、纵向对标（历史最佳）、目标对标（战略要求）三维度量化差距。华为在 IPD 变革前，通过对比 IBM 发现产品开发周期差距达 2 倍、研发浪费率高 30%、产品成功率低 50%。这些数据被制作成 "差距可视化看板" 在公司内部公示，形成强烈冲击。本节提供了业绩差距分析的具体工具：差距矩阵图、根因分析鱼骨图、优先级排序矩阵。

3.2 发现风险

构建 "风险雷达图"，从市场、技术、组织、运营四个维度识别潜在风险。华为 2018 年前就通过风险评估发现美国制裁风险，提前启动 "备胎计划"（海思芯片自主研发）。本节详细介绍华为的风险识别方法论：① 建立风险清单库（包含 300 + 常见风险）；② 定期风险扫描（季度更新）；③ 风险量化评估（影响度 × 发生概率）。特别强调，变革需在风险爆发前行动，而非事后补救。

3.3 发现机会

提出 "机会窗口" 理论：变革需抓住外部环境变化带来的机遇。华为在 2009 年发现智能手机普及趋势，果断启动终端业务变革，抓住运营商定制机向消费市场转型的机会窗口。本节介绍机会识别的 "五看三定" 法：看行业、看客户、看竞争、看自己、看趋势；定机会、定策略、定路径。通过华为案例证明，有效的变革既能化解风险，又能抓住机遇。

3.4 触动灵魂

强调变革不仅是理性认知，更需情感共鸣。华为采用 "现场现物" 原则增强紧迫感：组织高管参观仓库积压现场、旁听客户投诉会议、观看竞争对手产品发布会录像。2000 年华为举办 "研发反思大会"，让失败项目负责人公开检讨，形成 "面子不如里子" 的变革氛围。本节提出触动灵魂的 "三感法则"：危机感（不变革的后果）、使命感（变革的意义）、成就感（变革的价值）。

3.5 案例（华为）：现场现物与仪式感相结合增强变革紧迫感

详细描述华为 ISC 变革的启动过程：2001 年任正非带领全体高管参观深圳仓库，现场展示价值 10 亿元的积压库存，并用红绳标注 "这些都是浪费的现金流"。随后召开 "供应链变革誓师大会"，高管集体签署责任状，通过仪式感强化承诺。变革半年后，库存周转率提升 20%，证明紧迫感营造的实际效果。案例揭示：数据冲击 + 情感共鸣是打破惯性的有效组合。

3.6 案例（D 公司）：紧迫感不足是衰败的开始

对比分析某通信设备公司（D 公司）的衰败历程。该公司在 2010 年后市场份额持续下滑，但管理层仍满足于既有优势，未及时启动变革。当华为通过 IPD 变革缩短产品周期时，D 公司仍沿用传统开发模式，最终在 5G 时代被边缘化。本节总结其教训：① 满足现状，缺乏对标意识；② 数据滞后，未建立预警机制；③ 高层懈怠，错失变革时机。

第四章：发展变革同路人

本章核心命题：构建变革的支持体系，破解 "孤掌难鸣" 的困境。

4.1 构建领导团队

明确变革领导团队需具备 "四个核心特质"：① 战略高度（理解变革价值）；② 权威影响力（推动跨部门协作）；③ 变革决心（克服中途退缩）；④ 业务熟悉度（把握变革节奏）。华为 IPD 变革领导团队由常务副总裁郭平牵头，成员包括研发、市场、生产等部门负责人，形成 "一把手工程"。本节提供领导团队组建的 "三三制"：3 名高管 + 3 名业务专家 + 3 名职能支撑人员。

4.2 组建执行团队

提出执行团队的 "能力画像"：① 专业能力（流程 / IT / 业务知识）；② 沟通能力（跨部门协调）；③ 抗压能力（应对阻力）；④ 学习能力（掌握新方法）。华为变革执行团队采用 "专职 + 兼职" 模式，核心成员 100% 专职投入，同时从业务部门抽调兼职人员（保持业务敏感度）。本节详细介绍执行团队的运作机制：每日站会、每周汇报、每月复盘，以及与领导团队的 escalation 通道（问题升级机制）。

4.3 发展同盟军

提出 "同盟军五因子模型"：① 利益相关者（客户 / 供应商）；② 意见领袖（内部影响力人物）；③ 技术专家（提供专业支撑）；④ 变革受益者（从变革中获利的群体）；⑤ 外部顾问（带来方法论）。华为在 LTC（线索到现金）变革中，重点发展一线销售作为同盟军，通过提前试点让其感受到流程优化带来的效率提升，再由其反向影响其他部门。本节提供同盟军识别矩阵和动员策略。

4.4 选好顾问

总结选择外部顾问的 "四不原则"：① 不选只讲理论不懂实践的；② 不选全盘照搬国外经验的；③ 不选缺乏行业经验的；④ 不选与内部团队对立的。华为 IPD 变革选择 IBM 而非其他咨询公司，关键在于 IBM 既有方法论又有通信行业经验，且愿意配合华为进行本土化改造。本节强调，顾问的作用是 "拐杖" 而非 "替代者"，最终需内化形成内部能力。

4.5 案例（华为）：高层推进变革也需要同路人

复盘华为 IFS 变革的推进过程。2007 年启动时遭遇财经体系老员工的强烈抵制，认为 "外来方法论不接地气"。变革负责人孟晚舟通过 "三三制" 发展同路人：找到 3 名思想开放的财务总监率先试点、培养 3 名年轻骨干作为变革种子、联合 3 名业务部门负责人提供需求输入。通过同路人的示范效应，逐步打破阻力，最终用五年时间建成全球化财经体系。

4.6 案例（L 公司）：同路人缺乏导致变革失败

分析某互联网公司（L 公司）数字化转型失败案例。该公司 CEO 强力推动变革，但未建立有效的同路人体系：技术部门与业务部门对立、老员工抵触新系统、缺乏外部专业支撑。变革启动半年后，因关键岗位人员离职、业务数据混乱等问题被迫终止，直接损失超 2000 万元。本节总结教训：变革不能仅靠 CEO 推动，需构建 "上下同欲、左右协同" 的支持网络。

第五章：共启变革愿景与目标

本章核心命题：明确变革的方向与路径，确保组织上下同频。

5.1 建立变革愿景

定义愿景为 "变革成功后的理想状态"，需具备 "四性"：吸引力（激发向往）、清晰度（具体可感）、可行性（并非空想）、关联性（与个人相关）。华为 IPD 愿景表述为："让每个产品都能精准命中客户需求，让每个研发投入都能产生价值"，既包含组织目标，也隐含对员工的价值承诺。本节提供愿景制定的 "四步法"：描述现状痛点→勾勒未来蓝图→明确价值差异→转化为生动语言。

5.2 明确变革目标

提出 "目标金字塔" 模型：顶层（战略目标）→中层（阶段目标）→底层（任务目标）。华为 ISC 变革的战略目标是 "库存周转率提升 50%"，阶段目标分解为 "6 个月试点线见效、1 年全产品线推广、2 年形成稳定体系"，任务目标则具体到 "优化 30 个关键流程节点、上线 4 套支撑系统"。本节强调目标需符合 SMART 原则，并建立目标追溯机制，确保每个任务都能支撑战略目标实现。

5.3 把握好变革节奏

提出 "变革节奏三原则"：① 由易到难（先试点后推广）；② 张弛有度（密集攻坚与巩固优化结合）；③ 灵活调整（根据反馈迭代计划）。华为将 IPD 变革分为三个阶段：僵化期（完全照搬 IBM 流程）、优化期（结合实际调整 20% 流程）、固化期（形成标准化体系）。本节提供变革节奏的 "五阶管控模型"：规划期→试点期→推广期→优化期→固化期，每个阶段明确关键任务与判断标准。

5.4 五分钟说明白

强调变革愿景与目标需简单易懂，能在五分钟内让基层员工理解。华为要求变革负责人掌握 "电梯演讲" 能力，用通俗语言解释变革："IPD 就是让研发不再闭门造车，让销售能参与产品设计，让大家的努力都能被看见"。本节提供 "五分钟说明白" 模板：① 现状问题（1 分钟）；② 变革方案（2 分钟）；③ 预期效果（1 分钟）；④ 个人行动（1 分钟）。

5.5 共启愿景与目标

强调愿景不是管理层的单向宣告，而是全员参与的共创过程。华为通过 "变革愿景工作坊" 收集一线意见，组织跨部门讨论，让员工成为愿景的参与者而非被动接受者。某产品线通过 20 场座谈会，将员工提出的 87 条建议融入最终愿景表述，显著提升了认同度。本节提出共启愿景的 "三问法"：你认为现状最大的问题是什么？你希望未来变成什么样？你愿意为此付出什么？。

5.6 罗马不是一天建成的

通过华为变革历史强调耐心的重要性：IPD 变革耗时 3 年初见成效，IFS 变革持续 5 年才全面落地。毛万金指出，企业常犯的错误是 "期望速胜"，在变革初期遇到阻力就动摇。本节分析变革的 "J 曲线效应"：变革启动后短期内可能出现效率下降（适应期），渡过临界点后才会进入上升通道。华为通过设置 "里程碑庆典" 强化耐心，如 IPD 试点成功后召开表彰大会，用阶段性成果坚定信心。

5.7 案例（华为）：建立清晰愿景，把握好变革节奏

以华为云业务变革为例，2017 年启动时就明确愿景："成为全球五朵云之一"，并分解为 "3 年国内前三、5 年全球前五" 的阶段目标。变革采用 "农村包围城市" 策略：先从政务云等细分市场突破，再进军通用市场；先完善基础设施，再构建生态体系。通过清晰的节奏管控，华为云用 5 年时间进入全球前五，验证了愿景与节奏管理的有效性。

5.8 案例（F 公司）：愿景 & 目标不清晰导致变革受阻

分析某制造企业（F 公司）智能制造变革失败案例。该公司提出 "打造智能工厂" 的模糊愿景，但未明确具体目标；推进节奏混乱，同时上马 ERP、MES、WMS 等多个系统，导致数据不通、流程冲突。变革 1 年后，因目标无法衡量、进度严重滞后而陷入停滞。本节总结教训：愿景需落地为可量化目标，节奏需遵循 "先基础后复杂" 的逻辑。

第六章：消除变革阻力

本章核心命题：识别并化解变革中的各类阻力，确保变革顺利推进。

6.1 理解人的心理历程

提出变革接受的 "四阶段模型"：① 知道（了解变革信息）；② 理解（明白变革逻辑）；③ 接受（认可变革方案）；④ 承诺（主动推动变革）。华为通过 "变革成熟度雷达图" 追踪员工状态，针对不同阶段采取不同策略：知道阶段靠宣传、理解阶段靠培训、接受阶段靠参与、承诺阶段靠激励。本节特别强调，从理解到接受是关键转折点，需解决 "变革对我有什么好处" 的核心疑问。

6.2 因关心公司而产生的变革阻力

分析 "善意阻力"：部分员工因担心变革对公司造成负面影响而抵制，如质疑方案可行性、指出潜在风险。华为将这类阻力视为 "宝贵的预警信号"，建立 "阻力收集绿色通道"，让反对者参与方案优化。某研发负责人曾强烈反对 IPD 流程，认为会降低创新效率，华为邀请其参与试点设计，最终形成 "结构化创新" 方案，既保证效率又保留灵活性。

6.3 因关心团队而产生的变革阻力

探讨中层管理者的阻力：担心变革打破团队稳定、影响部门利益。华为采取 "部门利益协调机制"：变革方案制定时充分征求部门意见、实施时给予过渡期政策、考核时设置变革调整系数。某区域经理曾抵制 LTC 变革，担心跨部门协作削弱自身权力，华为通过明确 "区域经理在客户界面的主导地位"，同时赋予其协调资源的更大权限，最终赢得支持。

6.4 因关心个人而产生的变革阻力

剖析个人层面的阻力来源：能力不适应（担心做不好）、利益受损（权力 / 待遇变化）、习惯改变（舒适区被打破）。华为针对性施策：能力问题通过培训解决、利益问题通过过渡政策平衡、习惯问题通过标杆示范引导。对关键岗位采用 "老人老办法，新人新办法" 的双轨制，如 IPD 变革中允许老研发人员保留部分既有工作方式，同时要求新入职员工全面采用新流程。

6.5 干部不换思想就换脑袋

强调干部在变革中的关键作用：干部阻力是最大阻力，干部转变是最大动力。华为对干部采用 "三先原则"：先理解、先行动、先受益。对抵触变革的干部采取 "三步走"：① 思想疏导（一对一沟通）；② 能力提升（专项培训）；③ 岗位调整（坚决更换不适合的干部）。2009 年 IFS 变革中，3 名财务高管因拒绝接受新流程被调离核心岗位，传递出 "变革不容妥协" 的强烈信号。

6.6 案例（华为）：策略性消除变革阻力

复盘华为人力资源 "任职资格体系" 变革。该变革触及员工晋升通道，初期反对声浪巨大。华为采取组合策略：① 成立由元老组成的 "变革顾问团"，利用其影响力疏导情绪；② 先在新员工群体试点，形成示范效应；③ 为老员工设置 "过渡期认证通道"。通过三年渐进式推进，最终建立了覆盖全岗位的任职资格体系，证明阻力可通过策略化解。

6.7 案例（X 公司）：阻力消除不当导致变革终止

分析某零售企业（X 公司）数字化转型失败案例。该公司强行推行线上线下融合变革，对反对的门店经理简单撤职，引发集体抵触；未解决一线员工的操作困难，导致系统使用率低下；忽视供应商的协同需求，供应链响应速度反而下降。变革 6 个月后因业绩下滑、团队动荡而终止。本节总结教训：阻力消除需 "疏堵结合"，单纯强硬手段只会激化矛盾。

第七章：赢得变革信心

本章核心命题：通过阶段性成果构建变革信心，形成正向循环。

7.1 实施 Quick Win 措施

定义 "速赢" 为 "3-6 个月内可实现的显著成果"，需具备三个特征：① 难度低（易于实现）；② 见效快（短期可见）；③ 价值高（影响深远）。华为 IPD 变革的首个速赢是 "将某产品线的测试周期从 15 天缩短至 7 天"，通过优化测试流程而非大规模系统改造实现。本节提供速赢选择矩阵：从 "实施难度" 和 "业务价值" 两个维度筛选合适的速赢项目。

7.2 打造样板点

强调 "以点带面" 的变革策略：选择有代表性的业务单元作为样板点，集中资源打造成功案例。华为选择样板点的 "三优标准"：基础条件优（管理规范）、团队意愿优（积极性高）、代表性优（覆盖核心场景）。ISC 变革先在深圳工厂试点，成功后组织全国工厂参观学习，形成 "复制 - 优化 - 再复制" 的推广模式。本节详细介绍样板点运作的 "PDCA 四步法"：计划（明确目标）、执行（资源保障）、检查（效果评估）、处理（经验总结）。

7.3 鼓舞先锋队

提出 "先锋队激励模型"：物质激励（奖金 / 晋升）+ 精神激励（荣誉 / 认可）+ 成长激励（培训 / 机会）。华为设立 "变革先锋奖"，获奖者可优先参与海外项目、进入核心人才池。某研发工程师因在 IPD 试点中表现突出，不仅获得奖金，还被选派到 IBM 总部学习，成为变革种子人才。本节强调，对先锋队的激励需及时、公开、差异化，形成 "变革光荣" 的文化导向。

7.4 以身作则

强调领导者的示范作用：要求员工做到的，领导者必须先做到。任正非在 IPD 变革中带头参加 IBM 的培训课程，即使工作繁忙也从未缺席；在 ISC 变革现场会中，亲自检查仓库管理细节，展示对变革的重视。华为建立 "领导者变革行为清单"，包括参与试点、接受培训、公开讲话等具体动作，定期公示完成情况。本节指出，领导者的以身作则是最有力的信心催化剂。

7.5 阶段性宣传与庆祝

提出 "变革传播五原则"：及时（成果出来就宣传）、具体（用数据说话）、生动（讲好变革故事）、全员（覆盖各层级）、多元（多渠道传播）。华为通过内部刊物《管理优化报》、变革专题网站、月度故事会等渠道宣传成果；在重要里程碑节点举办庆祝大会，邀请成功团队分享经验。某区域公司将变革成果制作成 "对比海报"（变革前后数据对比），在食堂、走廊等场所展示，直观传递进步。

7.6 案例（华为）：全力以赴，打造样板点

详细描述华为 LTC 变革的样板点打造过程。选择欧洲片区作为样板点，原因是其客户复杂、流程痛点典型。组建由销售、交付、服务等部门骨干组成的专项组，派驻 IBM 顾问现场指导，用三个月时间将订单处理周期从 21 天缩短至 7 天，客户满意度提升 40%。华为随即召开全球销售大会，安排欧洲团队现场演示新流程，使 LTC 在全球范围内的推广阻力大幅降低。

7.7 案例（B 公司）：样板点选择不当导致变革受挫

分析某金融企业（B 公司）数字化营销变革案例。该公司选择最优质的北京分公司作为样板点，投入大量资源打造 "完美案例"，但因该分公司基础好、资源足，其经验难以在其他分公司复制。其他分公司因无法达到样板点效果而信心受挫，变革推广陷入停滞。本节总结教训：样板点需 "跳一跳够得着"，过度包装的成功反而会阻碍推广。

第八章：固化变革成果，防止 "回潮"

本章核心命题：通过制度与文化建设，确保变革成果持续生效。

8.1 方法流程化

将变革中形成的最佳实践转化为标准化流程文件，包括流程说明、操作手册、检查清单等。华为 IPD 变革后形成《产品开发流程手册》《研发评审指南》等 100 + 文件，覆盖从概念到退市的全流程。本节强调流程化需 "简洁实用"，避免过度文档化；建立 "流程 owner" 机制，明确每个流程的责任部门和更新周期；通过 IT 系统将流程节点固化，减少人为随意性。

8.2 角色组织化

将变革中产生的新角色纳入正式组织架构，明确职责、权限和汇报关系。IPD 变革后，华为在研发体系设立产品经理（PDT 经理）、市场代表（MR）等新角色，成立跨部门的产品开发团队（PDT）；通过 "三定方案"（定岗、定编、定责）将临时团队转化为常设组织。本节提出角色组织化的 "四步落地法"：定义角色职责→设计任职资格→配套薪酬体系→建立考核机制，确保新角色能持续创造价值。

8.3 流程 IT 化

通过信息系统固化变革流程，实现 "流程在线、数据在网、规则在库"。华为投入超 10 亿元建设 IPD 支撑系统，将产品开发流程的 58 个节点、32 个评审点全部线上化，系统自动推送任务、记录进度、预警风险。本节强调 IT 化需与流程优化同步推进，避免 "用 IT 固化落后流程"；建立 "流程 - IT" 联动机制，业务部门与 IT 部门共同维护系统迭代；通过用户培训提升系统使用率，确保 IT 化不流于形式。

8.4 能力平台化

构建变革能力的共享平台，包括知识库、人才池、工具集等。华为建立 "变革管理平台"，沉淀各变革项目的经验教训；通过 "变革导师库" 实现知识传承；开发 IPD 工具包、变革诊断工具等标准化工具供各业务单元使用。本节提出能力平台化的 "三化建设"：知识显性化（文档库）、人才专业化（认证体系）、工具标准化（模板库），确保变革能力可复制、可沉淀、可升级。

8.5 改进持续化

建立变革效果的长效监控与优化机制，避免 "一改就灵、一放就乱"。华为采用 "PDCA+OKR" 的复合管理模式：通过 PDCA 循环持续优化流程，通过 OKR 设定变革进阶目标。IPD 变革后，华为每季度开展流程审计，每年进行全面优化，使产品开发周期持续缩短。本节强调持续改进需 "数据驱动"，建立变革指标监控看板；"问题驱动"，设立常态化的问题收集渠道；"全员参与"，鼓励基层员工提出改进建议。

8.6 案例（华为）：有效落地 "五化"，固化 IPD 变革成果

复盘华为 IPD 变革的成果固化过程。通过方法流程化形成 3 套核心手册；角色组织化建立 7 个跨部门团队；流程 IT 化上线 PLM 等 5 套系统；能力平台化培养 200 + 变革导师；改进持续化使产品成功率从 35% 提升至 65% 并保持逐年优化。特别值得注意的是，华为将 IPD 理念融入任职资格标准，使新员工入职即接受变革文化熏陶，从根本上防止回潮。

8.7 案例（Z 公司）：失败的组织变革

分析某能源企业（Z 公司）组织架构变革案例。该公司成功完成了部门重组和流程优化，但因未落实固化措施：未将新流程写入制度、关键角色未正式任命、缺乏 IT 系统支撑、未建立持续改进机制。变革 1 年后，随着核心领导调离，组织架构逐渐退回原状，流程效率回到变革前水平。本节总结教训：变革成果若不固化，终将被组织惯性吞噬。

结语：给读者朋友们的建议

毛万金在结语中强调，变革没有放之四海而皆准的模板，但有可遵循的原则。他针对不同角色提出建议：对企业家，要成为变革的 "第一推动力"，平衡短期业绩与长期变革；对高管，要成为变革的 "桥梁"，既要理解战略又要推动落地；对职场人，要成为变革的 "参与者而非旁观者"，在变革中实现个人成长。最后呼吁企业建立 "变革友好型文化"，将变革能力作为核心竞争力来培养。

后记 1：企业变革管理水平的三个层级

作者将企业变革能力划分为三级：① 被动应对级（危机驱动，缺乏方法）；② 主动优化级（问题驱动，有部分方法）；③ 持续引领级（愿景驱动，有系统方法）。华为用 20 年时间从第一级进阶到第三级，其标志是建立了 "变革项目管理办公室"（PMO）、形成了变革方法论体系、培养了专职变革人才队伍。本节提供变革成熟度评估表，帮助企业定位当前水平并明确提升方向。

后记 2：企业要避免 "为变革而变革"

毛万金警示企业警惕变革的另一个极端：盲目跟风、频繁变革。提出 "变革必要性三问"：是否解决核心痛点？是否与战略一致？是否具备实施条件？强调变革需 "有所为有所不为"，华为每年会否决 30% 的变革提案，确保资源集中在真正有价值的项目上。本节最后强调，最好的变革是 "润物细无声" 的渐进式改进，而非轰轰烈烈的运动式革命。

（全文完）