今天我想给大家分享是“如何在企业中从0到1的去建立PMO的组织级项目管理体系。”的系列文章，这是我近几年来一直在努力的尝试去探索和实践的过程，从0到1的过程。

当我最开始去接手这样一个场景的时候所需要做的第一件事情是诊断和差距分析。这是多年以来做咨询顾问形成的一个习惯，先做诊断。

01系统性的框架

诊断的时候我们需要系统性的框架，诊断不能是基于自己随随便便看到的，是我之前做咨询的时候自己总结出来的组织级项目管理的框架。几年前总结这个框架的时候还不是特别有感觉，只是因为项目管理体系建设的工作做得不够好，所以就把所有的点整合起来，形成了这个框架。但是我很欣慰的发现2019年年初当我们去翻译组织级项目管理标准时，我们发现组织级项目管理标准很多的点和我这个点都是吻合的，所以这时候我知道我这个路走的是对的，基本上可能走在了一个正确的路上。

当年我首先先用这个框架把组织中跟项目管理相关的工作分成了四类，即OPM治理、项目管理方法论、项目知识管理和项目人才管理

02 OPM治理

其中一类我把它称为OPM治理，即组织类，组织类的东西更多的偏向于治理结构层面的东西，偏向于顶层设计，偏向于系统化的框架。所以这时我们从整个组织的系统的结构性去判断我们当前企业的组织结构和未来我们所期望的矩阵型的组织结构或者是项目型的组织结构它之间的差距到底有多大

第二个部分我们通常关心的是我们项目管理的成熟度，组织有组织的管理成熟度，项目管理有项目管理的成熟度。单个项目管理的好，并不等于组织级项目管理能力好。组织级项目管理能力是我们解决组织敏捷性的问题，企业的敏捷性来源于组织级项目管理能力的水平。单个的项目管理和组织级项目管理这两个是不同层次的管理的难度。

很多时候就像以前我在外资公司，我最早是在摩托罗拉的，我是在摩托罗拉成长为全球的产品项目经理。我可以在摩托罗拉把一个项目管理的非常好，可以把PMO运转的非常好，但是当我到咱们国家自己的企业里的时候会发现靠个人能力我可以把一个项目管好，一个优秀的项目经理可以在任何的环境下都可以把项目管起来，然而当我们在任何一个环境下只管好一个项目是没有意义的。很多大型的企业必须要培养出一批人来，需要去建立成熟的机制。成熟的机制建立起来之后，项目管理能力差的人才能在企业中把项目做成功。然而培养这批人和建设这个机制的过程一直以来都是一个很艰难的过程。

03项目管理方法论

在这里面第二个点是说项目，我们很多时候不仅要去营造组织的环境和调整组织的结构，在很大程度上我们还要把项目分门别类的找出来，做项目的分类，项目要做出不同类别的项目标准化。这个过程也不容易，因为有的项目比较容易标准化，有的项目不容易标准化，有些项目它本身具有的特质，成熟度高，大家干的时间长，已经对中间的脉络管理都很清晰的时候相对会容易；然而相对而言比较创新型的业务，和比较创新型的项目想要去规范它的套路的时候难度就增加很多。

04项目知识管理

当我们在企业内做项目管理体系建设的时候还要关注另外两个点，一个点是我说的信息，当然现在更多的我们喜欢用数字化这个词。数字化成熟度它取决了我们的信息在企业里面能有多么的透明，因为项目是一种基于信息透明和信息协同才能运转起来的，如果企业本身的协同性和透明度相对较差必然意味着项目管理开展起来就会比较难。

05项目人才管理

另一点就是关于人员能力的问题，很多时候当我们在企业中想把项目管理体系能够建立起来，我们需要有大批的人愿意走上项目管理的工作岗位。愿意走向项目管理的工作岗位必定是大家觉得在项目管理职业发展的通道上晋升的速度会更快，可以更容易的去升职和加薪，可以更容易的去成就自己的职业和未来。所以在这个过程中就变成了如果我们想在企业内培养出一批有优秀项目管理能力的人，我们要首先为他们打造一个职业发展的通道，如果在企业内没有项目管理职业发展通道，每个人都把项目管理做成一个临时性的工作，当我们把项目中很有挑战性的工作做完了还要回到原有的岗位通道上继续晋升的时候，我们感觉是浪费了时间走了弯路。所以在企业内人员能力的培养，除了培训、辅导，更重要的是要在企业中给大家建立起项目管理职业发展通道。

总结

通过对组织级项目管理体系建设的概述部分，我们对如何在企业中从0-1地建立起基于PMO的组织级项目管理体系有了系统性认知。接下来我们将分享建设组织级项目管理体系建设的第二步|定位愿景：基于企业的现状和蓝图，定位PMO的愿景和使命。