在中国经济迈向高质量发展的进程中，国有企业作为重要的经济支柱和行业引领者，正面临着数字化转型的深刻变革。F集团作为G市首家实现工贸一体化运营的大型企业，位列中国轻工业百强，其在人力资源数字化转型中的探索和实践，不仅为集团自身的高质量发展注入了新动能，也集中体现了国企在应对复杂管理体系与转型需求过程中的共性特征。
作为中国轻工业百强企业之一，集团拥抱制造与贸易并存的双驱动模式，旗下拥有众多知名品牌，致力于推动制造智能化、品牌时尚化，向千亿营收的国际竞争力时尚消费产业集团迈进。然而，在这一宏伟目标背后，人力资源管理的复杂性和挑战性却愈发显现。为满足集团化发展的需求，F集团选择以数字化为依托，引入红海云一体化人力资源管理系统平台，将人力资源从传统的事务性管理转向数据驱动管理，构建起体系化、敏捷化的管理体系，有效解决历史遗留问题，成功应对复杂组织结构带来的管理挑战，为推动集团整体数字化转型升级注入了强劲的内生动力，也为国企的人力资源数字化实践提供可贵的参考样本。
集团人力资源数字化转型需求紧迫
作为一家老牌国企，F集团的组织规模和业务布局极为复杂，旗下子公司超过百家，人才类型涵盖研发、制造、营销等多个领域，各类岗位需求多元且精细；同时，由于传统管理方式长期沿用，集团在人力资源信息化水平上难以支撑跨部门、跨子公司的统一调配，形成了信息孤岛和流程阻碍。在人力资源数字化转型的征程中，国有企业面临着多个关键领域的优化需求，如何平衡总部战略与子公司的差异化需求，如何在统一的管理框架下实现高效、透明的人才管理，成为集团需破解的核心难题。
1）集团管控：统一战略与分级联动的架构穿透
F集团分子公司多，层级跨度广、业务涵盖面大，既有总部统一战略要求，也有子公司独立性带来的多样化需求。面对多元化需求与复杂的组织结构，如何在保持子公司灵活运营的同时，强化总部对基层的穿透力，减少管理失控风险，是集团化企业管控能力升级的核心诉求之一，通过数字化工具强化分级联动，为组织效率提升与风险管控提供坚实保障，成为集团优化架构管控的关键方向。
2）人才结构优化：精准育才与人才价值激发
作为智能制造与品牌时尚化转型的核心支撑，F集团的多样化人才结构需要更加体系化、专业化的管理策略。集团内管理岗与专业技术岗“双肩挑”的人员比例较高，这些员工由于承担了管理与技术两类职责，相关标准未被清晰界定，导致在晋升通道设计上存在重叠与模糊。再加之薪酬激励政策难以精准匹配员工的综合贡献，许多关键人才在不清晰的职业发展路径中受到限制，实际价值未能有效激发。同时，尽管F集团高度重视后备干部的培养，但由于缺乏信息系统支撑，后备人才的识别、选拔、培养与储备工作至今仍倚赖线下操作。后备干部的选拔与培养流程需进一步优化，依托数字化平台搭建统一的人才储备体系，以应对关键岗位需求，完善培训机制，实现人才能力培养与企业战略需求的深度协同。
3）干部管理精细化：规范选拔与干部管理流程
作为国企，在干部选拔与使用领域，F集团需要构建更加标准化的数据体系与流程规范。一方面，集团内部干部选拔的标准和流程不统一，尤其在“内部公开竞聘”与“市场化招聘”之间缺乏数据联动机制。另一方面，干部选拔过程中，总部难以对提报的材料进行标准化收集和高效管理，导致人才信息整合效率低下，影响关键岗位的干部选拔与用人决策。通过材料管理的规范化与信息自动化处理，将进一步减少总部的人工干预，为精准选拔提供决策支持。
4）数据整合：流程协同与数据智能化
企业人力资源的数字化进程中，流程贯通和数据整合是关键。然而，F集团各业务模块至今仍使用多套独立系统，导致数据之间无法形成有机联动，人工操作繁琐。同时，数据无法实时整合上报至集团总部，导致总部难以动态掌控子公司阶段性人力资源状况。因此，集团跨招聘、入职、异动、薪酬与考勤等模块的人力资源管理，需要贯通式系统整合，以打破数据孤岛与流程割裂现状。集团希望借助数字化手段实现智能化操作，从人工管理向自动化流转转型，减少处理成本与错误风险，为整体效率提升注入长期动力。
在转型的关键时期，F集团的人力资源数字化需求既是对传统管理短板的突破，更是面向未来建立长效人才体系的战略举措。通过现代化管理重塑组织功能，集团将以创新实践确保发展质量，为实现国际竞争力与千亿营收目标提供强有力的人才支撑。
携手红海云数智化转型赋能人力资源管理升级
在当今数字化转型浪潮下，老牌国有企业正迈向以科技赋能传统管理的深度变革。作为轻工业领域的龙头企业，F集团面对复杂的组织架构和集团化管控需求，与红海云携手探索人力资源数智化管理实践，构建一体化人力资源管理平台，实现了从精细化岗位管理到数字化干部梯队建设、从流程重塑到数据赋能的全面突破，为集团高质量转型注入了内生动力。
1、精细化“双肩挑”管理，释放人力资源潜能
“双肩挑”人员在国有企业中兼具管理职能与专业技术职责，如何在复杂的双序列岗位中实现明确分工、激发效能，始终是集团管理中的重点课题。借助红海云HR系统，F集团成功构建了精细化的“双肩挑”管理体系。通过系统支持，集团总部实现了职务映射与岗位梳理，精准定义“双肩挑”人员的岗位职责、汇报关系及绩效目标。此外，F集团将管理岗与专业技术岗进行有效区分，依托红海云HR系统建立标准化职位库，以支持动态映射与流程自动化管理，并且人员任职信息、薪酬待遇、培训记录等数据实现系统联动与在线管理，不仅规范了双序列岗位的管理机制，也确保了该类人员的职业发展路径清晰可循。在集团复杂组织架构下，F集团通过数字化管理提升“双肩挑”岗位管理的精准度，推动人才效能的最大化，为集团高质量发展提供了重要保障。
2、透明化规范干部管理，构建可持续的人才梯队
干部管理作为支撑企业战略执行的关键环节，需要高度规范与透明。在红海云的支持下，F集团成功建设了覆盖干部选拔、任免、材料管理与后备人才培养的数字化体系，高效支撑适应未来发展的干部梯队建设。干部材料管理方面，F集团依托红海云HR系统，构建统一的干部材料模板与线上管理机制，总部制定了标准化模板，下属单位在系统权限控制下提交数据，避免了线下操作中的格式不统一问题，同时实现了信息采集效率的全面提升；针对董监高履职及社会兼职情况，集团构建了线上信息台账，使相关数据实现实时更新，进一步提升了集团管理的合规性与公信力；此外，通过数字化系统固化干部任免审批流程，将相关操作与数据流转进行自动化配置，确保人事信息的及时更新与准确回写。
建设后备人才库线上平台是集团梯队建设的一项亮点。各分支机构可以在线提交推荐，结合多种选拔方式，系统支持人才盘点、动态管理与专业培养。同时，通过红海eHR系统导入培训课件，支持在线学习与评估反馈，形成覆盖个人发展全生命周期的数字化档案。通过统筹线上化干部管理与数字化培训联动，F集团构建了符合战略发展的干部选拔与培育体系，为集团长期发展奠定了坚实的人才基础。
3、流程自动化与数据集成，重塑人力资源管理体系
随着组织规模的扩大与业务多样化，传统的线下管理方式逐渐无法满足集团实时、高效、协同的管理需求。F集团以红海云HR系统为载体，全方位重塑集团人力资源管理流程。通过招聘、入职、转岗、离职等关键HR业务的自动化配置，实现了线下人事流程的彻底线上化，减少人工干预环节，显著提升了管理效率。同时，系统打通员工档案、薪酬社保、绩效考核等模块，消除信息孤岛，实现了人力资源数据的实时共享与动态更新。此外，针对干部选拔流程与招聘模块的整合，红海云支持多路径选拔机制，如内部公开竞聘与市场化招聘一体化，可同步关联人事异动数据，推动选拔信息的透明化与动态更新。与此同时，总部集中管控权限与下属单位灵活配置能力的平衡，让政策执行更具弹性，在统一准则之下充分体现各业务板块的自主性。
4、数据赋能人才发展，驱动决策与组织升级
在集团化管理模式中，数据的有效整合是提升组织洞察力的基础。F集团借助红海云数字化人力资源管理平台，构建了穿透性强、视角多维的数据分析体系，使人力资源管理从经验驱动迈向数据驱动，为集团层级化的人力资源管理构建了坚实的数字支撑。
根据集团层级复杂性与数据多样化特征，通过红海云定制开发“双驾驶舱”数据分析解决方案——集团领导驾驶舱与二级企业董事长驾驶舱，F集团实现了从全局到分层次的宏观人力资源数据总览，系统支持从总部到二级、三级公司的人力资源数据穿透和地图钻取功能，将关键指标清晰呈现，覆盖员工管理、干部管控、薪资与社保等核心模块，准确反映集团内人力资源分布与动态状况。凭借强大的数据联动能力，驾驶舱系统不仅支持灵活查询、导出与打印，还能够提供及时而准确的数据更新，使集团管理层得以全面掌握集群内运营状况，以高效响应战略决策需求。
针对数据洞察与决策优化需求，HR系统生成多维度人才仪表盘，将人事报表、绩效数据与薪酬信息有机整合，以动态可视化分析为集团薪酬体系调整与人力结构优化提供了科学依据。与此同时，数字化培训系统联通员工档案，生成个人发展台账，通过实时匹配与效果量化，进一步增强了后备人才培养与岗位开发的针对性，为人才梯队建设奠定了数据驱动的基础。借助红海云数字化HR系统，F集团的人力资源数据实现了从模块化管理到战略性洞察的升级。高层管理者可随时通过驾驶舱快速掌握全局与分子公司的人才状况，显著提升战略决策的科学性与精准度。同时，数据整合与共享能力的提升大幅优化了管理响应速度，为集团在复杂组织架构下的高质量发展提供了坚实支撑。
F集团在人力资源数字化转型中的实践，充分展现了国有企业以数智化赋能实现高质量发展的探索精神。通过与红海云的深度合作，集团成功构建了覆盖岗位管理优化、干部梯队建设、流程自动化以及数据驱动决策的人力资源管理体系，将传统的“人治”管理方式转型为“数治”模式。在系统化、规范化和智能化的管理框架支持下，F集团的人力资源数字化实践不仅激发了组织发展的内生动力，也为国有企业适应新时代发展需求提供了宝贵样板。
