目录
一、收集需求
1、知识点汇总
2、输入
3、工具
4、输出
二、定义范围
1、知识点汇总
2、输入
3、工具
4、输出
三、创作工作分解结构
1、知识点汇总
2、输入
3、工具
4、输出
四、核实范围
1、知识点汇总
2、输入
3、工具
4、输出
五、控制范围
1、知识点汇总
2、输入
3、工具
4、输出
一、收集需求
收集需求是为了实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
1、知识点汇总
1) 项目一开始就得足够详细的探明、分析和记录干系人已经量化且记录下来的需要与期望。
2) 需求是分解工作结构的基础,成本、进度、质量的规划也在需求的基础上进行(范围基准是成本、进度和质量的输入)。
3) 需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析(输入)
4) 项目需求:商业需求、项目管理需求和交付需求;
5) 产品需求:技术需求、安全需求和性能需求。
2、输入
项目章程、干系人登记册
3、工具
1、访谈:访谈是一种通过与干系人直接交谈,来获得信息的正式或非正式方法。
2、焦点小组:焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起,了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
3、引导式研讨会:通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议,引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义(联合应用开发和质量功能展开)。
4、群体创新技术:名义小组技术、头脑风暴法、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图。
5、 群体决策技术:一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁
6、 问卷调查:受众众多、需要快速完成调查,并想要使用统计分析法
7、 观察:产品使用者难以或不愿说明他们的需求
8、 原型法
4、输出
需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵
二、定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制, 对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素,来编制项目范围说明书。
1、知识点汇总
1) 项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
2) 为了便于管理干系人的期望,项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
3) 项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划,并可在执行过程中指导项目团队的工作。
4) 项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
5) 项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度,决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
2、输入
项目章程、需求文件、组织过程资产
3、工具
1)专家判断
2)产品分析:价值工程和价值分析
价值工程(Value Engineering)与价值分析(Value Analysis)两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索,以小组活动方式,集思广益朝各方向寻求最佳方案,再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。
价值工程(Value Engineering)是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动,因为仍在工程设计阶段,故称为价值工程;而一旦开始量产后,往往为了成本或利润压力,非进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点。此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法,就称为价值分析(Value Analysis)。
也就是说,以后一旦有这类的题,只要还没开工,还在设计阶段做的就是价值工程,已经开工了,因为成本的压力不得不再次进行的就是价值分析。
3)备选方案识别:用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别,如头脑风暴、横向思维和配对比较等
4)引导式研讨会
4、输出
项目范围说明书:产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件 ; 项目文件(更新)
三、创作工作分解结构
创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、 更易于管理的组成部分的过程。
1、知识点汇总
1) 工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解
2) 工作分解结构组织并定义项目的总范围,代表现行项目范围说明书所规
定的工作。
3) 分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分直到
工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
4) 分解的程度:80 小时法则;详细到可以进行成本预算和进度安排;可以
通过子项目的方式外包出去
5) 工作分解得越细致,对工作的规划、管理和控制就越有力。但是,过细
的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效
率降低。
6) 控制帐户:可以跟范围、成本和进度加以整合,并把它们与挣值相比较,
以测量绩效
7) 范围基准:项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典
2、输入
项目范围说明书、需求文件、组织过程资产
3、工具
分解
4、输出
工作分解结构;工作分解结构词典:CA、SOW、责任人、里程碑清单;范围基准;项目文件(更新)
四、核实范围
1、知识点汇总
1) 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果,确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收。
2) 与质量控制的不同之处,核实范围只关注可交付成果的验收,而质量控制关注可交付结果是否正确,是否满足质量要求。
3) 确认的可交付成果是质量控制的输出,是核实范围的输入,质量控制一 般先与核实范围进行,但也可以同时进行。
2、输入
项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认可交付工作成果
3、工具
检查
4、输出
验收的可交付成果、变更请求、项目文件(更新)
五、控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
1、知识点汇总
1) 对项目范围进行控制,就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都实施整体变更控制过程的处理。
2) 在变更实际发生时,也要采用范围控制过程来管理这些变更。
3) 杜绝范围蔓延和镀金现象。
4) 变更的引发因素:一个外部事件、范围定义的遗漏、一项增值变更、一项风险应对计划
5) 范围变更后的做法:将变更的原因、采取的措施和理由以及经验教训记录,形成正式的书面文档;修正项目绩效测量基准并及时颁布执行;通知有关的项目干系人,才采取相应的纠正措施。
2、输入
项目管理计划、工作绩效信息、需求文件、需求跟踪矩阵、组织过程资产
3、工具
偏差分析
4、输出
工作绩效测量结果、变更请求、组织过程资产、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)